О том, как нанимать IT-специалистов

Часть 2

В 6nomads мы делаем продукт для найма удаленных сотрудников, потому что убеждены, что за распределенными командами будущее. Это будущее мы страстно хотели продвигать на просторах нашей родины, но уперлись в непробиваемую твердолобость внешне очень прогрессивных руководителей. Возможно, вы узнаете в них себя.

Древо познания и менеджеры-контрол-фрики после прочтения нашей статьи 

В первой части «Менеджеры-контрол-фрики мешают эволюции» мы рассуждали, почему годных стартапов в России мало, как хороших реперов, а офисы вскоре отомрут, как пейджеры, почему специалисты уже не жаждут работать в ИТ-корпорациях и эти компании не спасут бариста и котики. Решили, что корень всех этих проблем растет из дубовых менеджеров и руководителей.

Александр Корольков, CTO Moeco с опытом управления распределенными командами более трех лет, в качестве основной причины непопулярности удаленки в наших краях называет следующую:

Россия — это милитаристская страна контрол-фриков.

Комментарии к нашему первому интервью об удаленной работе тому пример:

Выдавливание из копирайтера большего количества слов в час никого не сделает богатым. А вот если он напишет отличное рекламное объявление, вас ждет успех.

«Remote»

Глеб Кудрявцев, евангелист удаленной работы и руководитель продакт-менеджмента детского направления Skyeng, убежден: тот, кто не способен управлять удаленной командой, неэффективный руководитель и в условиях офиса.

Если вам не разрешают работать удаленно, странно, как вам вообще хоть что-то поручают. Если вы столь несамостоятельны, почему вы способны общаться с клиентами, писать тексты рекламных объявлений, создавать дизайн новых продуктов, оценивать заявления о выплате страховки или рассчитывать налоги?

«Remote»

Удаленная работа — проверка на качество любого специалиста и тем более менеджера. Дело в том, что офисные властители обманываются созерцанием сидящих за столами сотрудников (которые в это время могут с очень серьезными лицами бродить по фейсбуку), слишком много внимания уделяют организации процессов — пропускная система, совещания, бюрократия, тогда как удаленная работа ориентирована на результат, а не на процесс. Когда фокус смещается с работы на ее результат, все огрехи руководства и исполнителей вдруг вылезают наружу, как 💩 по весне. Работу уже нельзя имитировать, а руководителя — заболтать.

Дурачить коллег гораздо труднее, чем босса. В разговоре с менеджером проекта, не очень хорошо разбирающимся в тонкостях кодирования, программисты могут превратить задачу на тридцать минут в аналог недельной полярной экспедиции, но если эту сказку услышат другие программисты, уловка немедленно будет раскрыта. Дурачить коллег, работая удаленно, гораздо труднее.

«Remote»

Давид Табачников, CTO ScholarshipOwl, например, вовсе отказался от лимитирования отпуска для сотрудников. Специалисты в его команду собрались из 19 разных стран, в каждой законодательно принята разная продолжительность отпуска в год. Было странно, что одни члены команды могут отдыхать только 16 дней в году, а другие 36. Тогда в компании вовсе отказались от ограничений, и — как ни возопят сейчас контрол-фрики — никто не ушел в бесконечный релакс, просто потому что удаленные сотрудники нацелены на результат и их куда больше заботит судьба проекта. Они сами не хотят надолго выпадать из процессов. Само собой сложилось так, что в среднем каждый берет в год около 20 дней отпуска, и по наблюдениям Давида, все равно заглядывает в это время в рабочие чаты и документы.

Тоже самое внедрил в Virgin Group еще Ричард Брэнсон.

Я записал эту идею так: «Надо смотреть, сколько люди сделали, а не сколько они проработали. А если у нас нет строгого графика с девяти до пяти, то зачем нам строгий график выходных и отпусков?»

Александр Корольков проявляет строгость в другом — закрывает сотрудникам доступ к рабочим инструментам на время отпуска, а в качестве крайней меры отключает разработчиков в случае заметной, хоть и добровольной переработки, чтобы предотвратить выгорание.

После статей о провальных экспериментах с удаленной работой может показаться, что главная причина неудач — потеря эффективности и вспышки лени среди сотрудников. На самом деле главным врагом удаленной работы является не недо-, а переработка.

«Remote»

Кроме найма лучших специалистов проблема кроется еще и в их удержании, тогда как текучка в ИТ — явление едва ли победимое. Разработчики в Москве меняют работу в среднем каждые год-полтора. Когда мы спрашивали руководителей удаленных команд о текучке, они с трудом могли вспомнить уволившихся сотрудников. Увольнять несправляющихся — это разумеется, СТО в один голос говорят, что прощаться с отстающими нужно безжалостно, и в этом залог успеха сильной удаленной команды. Но сильные спецы сами из таких команд не уходят.

Во-первых, они держатся за удаленную работу на интересном им проекте: качественных предложений удаленки все еще очень немного, и руководители, готовые нанимать удаленных сотрудников и платить им конкурентную зарплату, пользуются огромным преимуществом.

Во-вторых, в составе таких команд разработчики чувствуют куда большее свое участие, свой личный вклад. А это часто становится определяющим. Если вы руководитель и до сих пор убеждены, что все делают выбор в пользу большей зарплаты — вы ничего не знаете о своих подчиненных. Дэниел Пинк, автор «Драйв: что на самом деле нас мотивирует», небезосновательно заявляет, что, например, для креативных профессий деньги являются мотиватором только до определенного уровня, после на передний план выходят: автономность (возможность принимать самостоятельные решения), перспектива стать экспертом и миссия (причастность к чему-то значимому).

Когда работаешь в большой компании, понимаешь, что можешь быть сколько угодно крутым, делать классные штуки, и всё равно где-то на пять уровней выше тебя сидит очередной «директор of что-нибудь», который принимает решение, как в итоге будет выглядеть продукт. В результате нет ощущения, что ты приносишь пользу людям.

СТО Scentbird Андрей Ребров

Мы искренне рады, если вы, читая, не узнали в себе менеджера-контрол-фрика, каковых всё же определяющее большинство. Досадно, что они не просто тормозят развитие своих компаний, российского предпринимательства в целом, но и добавляют поводов для молодых специалистов стремиться за рубеж.

Playrix — российская игровая компания — таких поводов не добавляет и привлекает лучших в свои ряды. Благодаря выбору распределенной команды Playrix вошли в топ-10 крупнейших мобильных игровых компаний в мире и стали безоговорочными лидерами в СНГ, а теперь хотят выйти на уровень Blizzard. Если учесть, что в их команде уже 1000 человек и они открыты к найму лучших, где бы те не находились — это звучит как план, а не как смелый, но нереалистичный замах.

В Playrix все команды распределённые: они состоят из удалённых сотрудников и тех, кто работает из офисов. Это даёт возможность собирать по-настоящему сильные и уникальные команды, ведь по-другому эти люди никогда не смогли бы работать вместе.

При таком подходе очень важно давать больше свободы. Мы верим, что свобода рождает креативность и улучшает результаты. Поэтому наши сотрудники могут работать там, где им удобно; они не привязаны к конкретной локации. Это же относится и к рабочему графику: он у нас свободный. Мы уже давно не отслеживаем рабочие часы сотрудников.

основатель Playrix Дмитрием Бухман для DTF

Тот факт, что при огромном количестве ИТ-талантов в нашей стране, мы не часто совершаем по-настоящему значимые прорывы, о которых было бы известно во всем мире, да еще и теряем лучшие умы — заслуга твердолобости руководителей, их отсталости и смешной жажды осязаемой власти. Можно сваливать всё на бюрократию, страну, всемирный заговор, а можно признаться в собственных страхах, некомпетентности, посмотреть на успехи иностранных компаний (часто с русскими корнями) и перенять их опыт.

Каждый предприниматель понимает: чтобы добиться успеха, нужно сделать что-то не так, как это делают все вокруг тебя. Например, нанимать лучших и доверять своим сотрудникам.

Люди отличаются поразительной способностью отвечать самым смелым вашим ожиданиям и вести себя адекватно и ответственно — нужно только позволить им это.

«Remote»

В работе мы регулярно сталкиваемся с руководителями, которые, брызжа слюной, убеждают нас в бесперспективности удаленной работы или невозможности применить ее в своем (конечно же, не таком как все остальные) проекте и нанять удаленного разработчика, вместо того, чтобы еще три месяца искать кандидата в своем городе. Мы можем долго рассказывать про простые инструменты и преимущества такого шага, но порой хочется только спросить, неужели в 21 веке писать код в двух разных городах, по-вашему, невозможно, а на двух разных этажах — вполне?

Пока по вине менеджеров-контрол-фриков ИТ-индустрия не перешла массово на формат распределенных команд, по вине тех же контрол-фриков Кирилл Серебренников вынужденно перешел на удаленную работу — находясь под домашним арестом, продолжает ставить гениальные спектакли в Гоголь-центре. Спектакли! А вы про программистов на соседних стульях, ну.