О том, как нанимать IT-специалистов

В 6nomads мы помогаем ИТ-талантам устраиваться на удалённую работу в лучшие компании в России и за рубежом, подбираем интересные для их профессионального роста проекты. Запустили цикл интервью с руководителями компаний о найме и управлении распределёнными командами, за которыми, мы уверены, будущее.

Первое интервью с техническим директором Scentbird Андреем Ребровым «Переехать из Москвы в Нью-Йорк, чтобы разливать духи, и ни разу не пожалеть» — об успешном опыте построения распределённой команды.

Три других интервью:

В новом интервью Глеб Кудрявцев, руководитель продукта в Skyeng, рассказал, почему именно удалённая работа куёт хороших менеджеров, почему в чате нельзя решать вопросы и что такое самоходность — главное качество для любого сотрудника Skyeng.

Давай пройдемся по самым ключевым точкам менеджмента в условиях удалённой работы. Расскажи, как у вас в Skyeng проходит онбординг новичков-удалёнщиков?

Когда удалённый сотрудник выходит на работу, схема «как-нибудь сам разберётся» не прокатит. Первую неделю-две нужно довольно плотно им заниматься: уделять по часу в день или раз в два дня, непрерывно давать информацию по проекту, рассказывать, что где, что ему нужно делать. Важно, чтобы руководитель сумел выделить на это время.

Дальше зависит от размера компании. Мы приблизились к тому варианту, когда есть большие устоявшиеся бизнес-процессы и их тяжело рассказывать каждому новому сотруднику заново: мол, есть отдел продаж, такой отдел, сякой отдел, у них такие-то руководители.

Потому сейчас мы разрабатываем систему внутреннего обучения с экзаменом. То есть когда человек приходит в команду, он должен прочитать пакет инструкций с базовым набором знаний любого сотрудника, его при этом консультируют HR, затем он переходит к непосредственному руководителю, который накачивает его уже специальной информацией.

Это всё касается технической стороны, а что насчёт знакомства с командой, адаптации нового сотрудника в ней?

Как только человек поступает в команду, он пишет текст о себе, публикует его в соответствующем канале в Slack, так с ними знакомятся. Затем он появляется на регулярных встречах (во многих командах это ежедневные стендапы). Ничего дополнительного для сплочения не делается: человек на удалёнке должен быть готов к этому.

Сплочение происходит в процессе, в течение полугода-года. Когда сотрудник уже увидел коллег очно, общение переходит в плоскость невиртуального, даже если продолжаешь общаться в онлайне, воспринимаешь ребят из чата живыми. До этих пор все манипуляции по сплочению — довольно бессмысленная история. Ну а что, пить пиво по видеосвязи?

Мы, конечно, только рады, если сотрудник приедет в офис, познакомится. Но для нас важнее работа, а уже потом сплочение.

Кстати, у вас ведь есть офис. В какой момент он появился? Наличие офиса не добавляет сложностей, ведь в таком случае команда получается смешанной?

У нас всегда был небольшой офис и команда удалёнщиков. Растёт офис медленнее, чем удалённая команда, его гораздо тяжелее масштабировать. Потому между офисом и удалёнщиками сохраняется соотношение примерно 1 к 10, но компания растёт, и офис уже довольно большой.

По моему искреннему мнению, большая офисная команда не нужна. Офис добавляет сложностей, вредит процессам. В офисе есть кажущаяся лёгкость взаимодействия, но на самом деле у всех плотное расписание и вклиниться в него без предварительной запланированной встречи практически невозможно.

Поэтому лично мне абсолютно все равно, находится человек в офисе или в другой стране: я приезжаю в офис и точно так же с трудом могу кого-то поймать, как если бы сидел на удалёнке и переписывался в Slack.

Я часто слышу: «Нужно иметь возможность подойти к человеку, поговорить с ним». Когда ты на удалёнке и сотрудники твои в чате — это тоже самое, что подойти и поговорить, если в команде сформирована культура отвечать на сообщения.

В офисах есть ещё одна беда, из-за которой я как раз такой их противник. Офис приучает к плохому менеджменту: сотрудник ходит на работу, сидит в офисе, что-то делает, и невозможно понять, имитирует он деятельность или работает.

Руководителям обычно интуитивно кажется, раз ходит в офис — всё окей. А вот к сотруднику на удалёнке требования гораздо жестче, потому что руководитель не может контролировать такого специалиста по принципу «ходит-не ходит».

Но некоторые всё же прибегают к новомодным изощрённым инструментам контроля.

Все истории про запись экрана — это детский сад, в масштабе они не работают, и нормальные сотрудники на такое, как правило, не соглашаются.

У руководителя два варианта: либо верить (а людям вообще нельзя верить, то есть некоторым можно, но стоит проверять периодически), либо грамотно управлять — ставить цели, проверять их достижение. Что там сотрудник делает в своё свободное время, если цели достигаются — какая разница. Ходит ли он днём гулять с собакой или устраивает тихий час не имеет значения, если он выполняет поставленные цели.

Постановка целей — задача руководителя, и работа эта довольно сложная, но только с её помощью возможен регулярный менеджмент. Офис прощает плохой менеджмент, а удалёнка — нет. Именно поэтому я считаю: удалёнка лучше, она выпрямляет руки. Ты не можешь быть плохим менеджером и работать с сотрудниками на удалёнке: тебе придется стать хорошим, или у тебя будут плохие результаты.

Если ты плохой менеджер, веришь на слово, тебя обманывают, результатов нет, то посади твоих сотрудников в офис — что изменится? Ничего. Когда доходит до вопроса: «Что ты сделал?», такие менеджеры разводят руками и начинают стенания в духе: «Ну, у меня сотрудники балбесы. Что я могу поделать?»

Я очень четко вижу эту проблему: в офисе люди обеспокоены созданием видимости работы вместо реальной работы.

Что же тогда заставило вас прибегнуть к офису?

Не все разделяют мою точку зрения. У нас есть люди, которым офис важен, это вопрос их личного комфорта, предпочтений, но я имею право на иное мнение :)

То есть наличие офиса скорее прихоть, чем необходимость?

Это как посмотреть. Раз для них это работает, компания растёт — почему нет. Возможно, я в своих рассуждениях в чём-то неправ. Простой пример: приходят инвесторы, хотят увидеть офис, они любят всё пощупать руками. Может, в этом случае офис имеет важное значение, а я просто с этим не сталкиваюсь.

Бывают ситуации, когда офис интересен, я не исключаю. Например, для маленькой команды, которая очень сплочённо пилит очень конкретный продукт. В офисе в определённых условиях можно достичь высокой эффективности работы, но не для 100 человек в опенспейсе. Это вариант для маленькой команды из семи человек в одной комнате, которая делает ровно одно дело. Вот тогда офис более-менее оправдан и даже может показывать лучшую производительность.

Но у офиса нет тотального превосходства, и с его ростом обычно начинается ухудшение всего. Невозможно найти переговорку, например. Я не знаю ни одного офиса, где бы не было этой проблемы. Мы в Skyeng выстроены вокруг удалёнщиков, у нас потребность в гигантском количестве переговорок, потому заранее специально сделали очень много маленьких комнат на пару человек. И всё равно их не хватает, постоянно все заняты.

Как и с какой периодичностью вы устраиваете мозговые штурмы в условиях распределённой команды?

Раз в полгода мы собираемся офлайн и устраиваем брэйнсторм, правильнее сказать, стратегическую сессию. Но важнее то, что происходит между большими штурмами, когда ты просто пишешь кому-нибудь: «Давай подумаем над вот этой идеей», и вы ныряете в Zoom.

В этом случае вы просто шарите экран, рисуете схемы в Figma, например, или в любой другой «рисовалке». Это ровно то же самое, как если бы вы оба стояли у доски. Можно вместо экрана расшарить один документ в Figma и рисовать в нём вместе.

У нас часто бывает открыта таблица или документ, и мы вместе его редактируем, проходимся по абзацам, кто-то что-то добавляет — в этом процессе могут спокойно участвовать не только два, но и пять, и десять человек.

Проблем со штурмами на удалёнке нет: когда нужно принять конкретное решение, эти решения принимаются. Недостаток в сравнении с маркерной доской только разве в том, что нужно научиться пользоваться этими инструментами.

Маркерная доска чем хороша: поставь любого человека, он возьмёт маркер и что-нибудь нарисует. А чтобы провести качественный мозговой штурм удалённо, нужно научиться хотя бы парочке инструментов и сотрудникам тоже.

Подойдёт любое средство прототипирования, и, если вы уже наловчились, никаких проблем не возникнет. Это несложно, главное — смотреть на одно и то же (экран или документ), а не просто говорить, это критически важно в удалённом штурме. Когда вы просто смотрите друг на друга, качество ваших решений будет сильно ниже, чем если вы смотрите на документ или схему.Команда решила встретиться и вместе поработать две недели в Турции

Есть что-то специфическое в планировании спринта на удалёнке?

Нет, никаких особенностей. Спринт — это обычно табличка с задачами. Как это происходит в офисе: команда собирается на планирование спринта в переговорке, руководитель либо что-то напланировал сам и принёс на обсуждение, либо приносит ноутбук, и все пытаются участвовать в построении спринта.

Вариант «руководитель с ноутбуком»: никто достаточно не погружен в контекст. Вариант «все с ноутбуками»: все равно что сидеть по разным комнатам. У всех открыт один и тот же трекер (допустим, Jira), они все видят одни и те же задачи, так в чем проблема, созвониться, а не сидеть плечом к плечу? Ни в чем.

Считается, что правильная коммуникация — самое больное место удалённой работы. Поначалу трудно в переписке считывать интонацию, эмоции, легко на этой почве повздорить, обидеть кого-то. Вы с этим сталкивались?

В Skyeng предпочтение отдаётся скорее устным коммуникациям, нежели письменным. Чат прекрасен ровно до тех пор, пока там не начинают пытаться решать сложные вопросы, он не для этого.

Чат — слишком медленный канал информации, в нём тяжело исправлять ошибки на лету. Если в разговоре я что-то не то сказал и оно тебя смутило, это сразу отразится хотя бы в мимике, ты тут же переспросишь, и мы быстро выясним в чём дело.

А в чате в случае трений мы можем понаписать холивара на 50 сообщений, поругаться по пути и всё такое. Потому у нас есть негласное правило, если вопрос в чате разрастается на 20 сообщений и больше, заинтересованные просто созваниваются.

Коммуникация в Skyeng — по умолчанию созвон, а не чат. Чат для информационного вброса, короткого сообщения, короткого обсуждения. Если оно сложное, эмоциональное, может задеть кого-то — ты никогда не пишешь об этом в чат, а назначаешь разговор, где и можешь выразить все свои эмоции, высказать недовольство.

Если ты слишком эмоционально что-то пишешь в чате, то легко можешь обидеть человека. Такие коммуникации вредные, токсичные, мы их не допускаем. Но это не то чтобы сложность, а, скорее, культура правильной удалённой коммуникации с преобладающим устным общением.

Часто слышу от коллег, что удалёнка — это трудно, потому что в чате невозможно что-то решить, приходится переписываться по почте. Но это и говорит о том, что в чате просто решаются не те вопросы, там вообще их не нужно решать, чат — это только клей, а вопросы нужно решать на созвоне.

СТО в интервью с нами часто упоминали, что в условиях набора удаленной команды критически важную роль играет навык письма, на который они обращают внимание. У вас это уходит на второй план, если вы в работе не придаёте ключевое значение письменным каналам коммуникации?

Формулировать мысли нужно уметь обязательно, это не зависит от того, удалённый ты сотрудник или нет. Приносишь ты, скажем, документ, а там все плохо сформулировано, ничего не понятно. Какая разница, происходит это на удалёнке или в офисе? Есть ещё грамотность, которая лично для меня не важна. А формулирование мыслей — это универсальное качество, нужное любому сотруднику.

Расскажи поподробнее, как у вас организована коммуникация и регулярные стендапы, митинги и прочее?

У нас следующие коммуникационные слои: во-первых, чат компании, который склеивает всех людей; во-вторых, несколько вариантов созвонов (Slack, Hangout, Zoom, Skype и даже Facebook), потому что для них критически важна хорошая связь (если какие-то проблемы в одном, то мы тут же за минуту перемещаемся в другой). Голосом мы решаем большую часть вопросов, один на один или группой.

Во многих командах есть ежедневные встречи, они же стендапы — это 15 минут или полчаса каждое утро, чтобы рассказать, кто что сделал, что будет делать, чтобы раскачаться на работу; одним словом — планёрка. Перед её началом к каждому в чате приходит специальный бот со списком вопросов к этой планёрке, на который необходимо ответить. Так каждый приходит уже подготовленным.

На самом деле отличий от офлайна здесь мало, разве что в лучшую сторону. Потому что в офис на планерку часто приходят без подготовки, просто чтобы там присутствовать, от балды.

В дополнение к командным коммуникациям и встречам вы наверняка общаетесь с сотрудниками индивидуально, верно? Как часто это необходимо делать? И необходимо ли?

Я очень пропагандирую встречи с сотрудниками один на один. Я считаю, что руководитель со всеми своими подчиненными должен встречаться раз в неделю, говорить про планы, рабочие моменты, а иногда и про личное. Если он этого не делает, вряд ли он сильный руководитель.

В этом тоже преимущество удалёнки над офисом: в офисе все так мельтешат, что кажется, будто ты со всеми общаешься, но если задуматься, то окажется, что руководитель не общался с сотрудником уже месяц, а то и больше. А всё из-за иллюзии доступности.

При удалёнке нет никаких иллюзий, еженедельные встречи — это необходимость, и я считаю их очень эффективной практикой менеджмента. Это очередной пример того, как удалёнка выпрямляет руки. Помимо того, что ты должен ставить чёткие задачи, выстраивать контроль по метрикам, ты, нравится тебе или нет, вынужден ещё каждую неделю общаться с сотрудниками, чтобы решать их вопросы.

Я припоминаю свои работы в чистом офлайне до Skyeng, руководители чаще всего мало общались со мной лично. И я сам не знал, что это нужно. Собрать десять человек — это пожалуйста, а отдельно спросить меня про результаты и планы — нет, это остается на сознательность самого сотрудника. Я считаю это неправильным.

Цель такого индивидуального общения — это, скорее, отслеживание результатов, чтобы быстро понимать, кто ленится и отлынивает, быть в курсе процессов каждого члена команды, или для поддержания синхронности команды, ощущения общего дела, чтобы сотрудники не чувствовали себя одинокими и забытыми, работая сами по себе?

И для того и для другого. Сотрудникам не обязательно, чтобы их подробно распрашивали о семье и собаке. Любой профессионал чувствует себя человеком, когда с ним достаточно регулярно общаются по его работе. Но проблема в том, что даже об этом с ним зачастую никто не говорит. Мол, выдали тебе кусок работы, приходи через месяц со сделанным. А кто так сможет работать? Никто, абсолютно.

Если ты хочешь получить от удалённого сотрудника результат, нельзя просто дать фронт работ и отпустить в свободное плавание — так не работает. Миллионы фрилансеров это доказали. Либо ты разъясняешь задачу, мониторишь, каждую неделю общаешься, либо схема не сработает.

Это в том числе ответ на частое опасение: «А что делать, если сотрудник пропадает?» Сотрудник не может пропасть в такой системе. Если я такой дурак, отдал задачу и не контролирую её пару месяцев, а потом выясняется, что что-то там не так, то это я не умею работать.

Если сотрудник не пришел на недельную встречу — это суперкосяк, пропадать нельзя. Мы такое прощаем только один раз. Нет ни одной ситуации, чтобы не появиться на созвоне, кроме как если ты оказался в Африке без интернета и тебя чуть не съели зебры. Но это, согласитесь, редкая ситуация, и сотрудник в таком случае заранее говорит, что будет в Африке.

Нет ситуации, оправдывающей пропадание, всегда можно позвонить, написать в чате, найти минуту, даже если у тебя пожар. Моя задача отсеять таких неблагонадежных на как можно более раннем этапе.

А как таких определить на ранней стадии? Какие есть тригеры?

Не выходит на связь в оговорённое время. На удалёнке ты не можешь позволить себе это. Либо ты умеешь работать с календарем и появляться на назначенных встречах, либо ты не работаешь на удалёнке.

Одно дело забыл, а если тебя ещё не достать в чате и по телефону, то для нового сотрудника достаточно одного такого раза, чтобы мы прекратили с ним работать. Для старичка — пары раз.

А на этапе собеседования возможно предсказать такое поведение, чтобы потом не испытывать неприятности?

Я редко сталкивался с таким поведением штатных сотрудников. В чём проблема пропадания у фрилансеров? В том, что обычно это непрофессионалы, которые работают за копейки. Тяжело от такой категории людей ожидать ответственного отношения к работе.

Типичный заказ для фрилансера — сайт за 3 тысячи рублей. Нормальный php-разработчик получает 150 тысяч рублей в месяц. Вопрос: интересно ли ему делать сайт за 3 тысячи рублей? Ответ очевиден. Соответственно те, кто этим занимаются, по той или иной причине не смогли найти себе нормальную работу.

Фриланс — это история либо для джуниоров, либо для откровенных мошенников, либо для тех, кто делает стандартную, очень узко очерченную работу на потоке. Удалённая работа и фриланс — это совсем разные вещи.

Если профессионал может хорошо продать себя на рынке, то с ними и не бывает историй про «пообещал и исчез». Бывает только, что вы договорились о работе, а он получил более выгодный оффер. Потому в Skyeng и не бывает случаев пропадания со всех радаров. А когда я работал с фрилансерами — так делал каждый второй.

Да, опасения людей перед удалённой работой, как правило, связаны с репутацией фрилансеров. Мы регулярно сталкиваемся с этим заблуждением.

Когда я сам не работал удаленно, я не верил в эту идею как раз из-за опыта работы с фрилансерами. Потому так важно понимать разницу между фрилансерами и штатными сотрудниками, чтобы не погрязнуть в стереотипных представлениях.

Удалённый сотрудник в штате садится за компьютер и восемь часов работает на твою компанию. У нас, например, есть часы присутствия на работе с 11 до 15 часов по Москве, независимо от твоего графика ты должен быть в чате и доступен. Если ты никого не предупредил и не выходишь на связь — это очень странное поведение, к которому быстро появятся вопросы. Но так люди обычно и не поступают, потому что всё объясняется ещё при приеме на работу.

Вы тоже придерживаетесь правила перекрытия по времени на четыре общих часа?

Да. Это важный нюанс — компания должна жить в определённом временном промежутке, невозможно организовать удалённую работу, если сотрудник в США и не готов подстраиваться под московское время.

Нам хватает пересечения на четыре часа между всеми сотрудниками, потому что есть ребята из Сибири (там как раз отличие на четыре часа). Можно условиться на шесть совместных часов, но мы не жестим.

Должно быть время работы компании, когда 90% сотрудников онлайн. Если по таймзонам тяжело синхронизироваться, то процессы не будут настолько же продуктивны. Поэтому важно сразу обговорить требование — работать эти четыре часа по Москве, где бы вы ни были.

Как в Skyeng c текучкой? Судя по нашим предыдущим интервью, в условиях грамотно организованной удалённой работы, эта проблема практически полностью решается.

Текучка у нас наблюдается в Москве: подвержены ей и удалёнщики, и офисные сотрудники на любых должностях, потому что в Москве много хороших предложений и их переманивают. Вне Москвы от нас не уходят, в регионах текучка близка к нулю.

Это ещё и потому что в регионах вы платите рыночную зарплату, не экономите на специалистах?

Платим либо московскую зарплату, либо близкую к московской. Для сотрудников это очень выгодно, на месте они точно больше не найдут. Разве что в аутсорсе, но это уже другая специфика.

Сотрудников мы привлекаем комплексом: и продукт интересный, и зарплата высокая. Удалёнка в Skyeng началась с поиска разработчиков, и большая часть из них до сих пор удалённые. Именно благодаря тому, что Skyeng является распределённой компанией, мы выдерживаем конкуренцию за лучших специалистов.

В Москве средний срок жизни разработчика на одном месте года полтора, а разработчики — товарищи дорогие. Найм одного разработчика стоит две зарплаты, если его срок жизни в компании 15 месяцев, то выходит, что 10-15% бюджета тратятся на поиск разраба постоянно, эти деньги буквально в молоко.

А в пользу чего уходят из Skyeng?

От нас не уходят по причине неинтересных проектов, текучка совсем незначительная, потому что московский штат разработки небольшой. Из тех, кого могу вспомнить, уходили просто на большую зарплату или чтобы попробовать другие технологии. На самом деле мы больше увольняем, чем от нас уходят.

Увольняете, если сотрудник не тянет?

Да. У нас налажен объективный контроль, мы смотрим на выполнение задач и планов. Если задачи не выполняются — приходится расставаться. Если мы будем держать людей, которые не работают, то остальных это будет расстраивать и демотивировать. Для нас платить зарплату за невыполнение задач — неприемлемая история.

Дело даже не в том, что человек не работает, бывает, что он не достигает результата. Например, в маркетинге у всех есть чёткий KPI, если он не достигается, сотрудника меняем. Он может быть классным парнем и всё такое, но нужна, скажем, такая конверсия и такая цена лида, а он её не смог достичь, тогда мы даем шансы другим.

Не всегда в таком случае мы увольняем из компании, но очень частая история — возвращение на рядовую должность после руководящей. Пытаемся преодолеть закон Паркинсона: даём шанс для внутреннего роста, но смело откатываем назад, если не справляется.

Теперь небольшой блиц. Удалёнка это про экономию или про качество?

Это одна характеристика — соотношение цены и качества. Удалёнка — это оптимизация цены и качества и доступ к большему рынку.

О чём ты не подозревал, ввязываясь в удалённую историю? Что стало главным открытием?

Открытием стало, что это не просто работает, а работает эффективнее офиса. А я был настроен очень скептически.

Не пытайся браться за руководство распределенной командой, если...

Да нет, пытайся браться.

Я бы сказал наоборот: не пытайся руководить офисной командой, если не умеешь управлять удалённой.

80% руководителей не умеют руководить и даже не догадываются об этом. Им нужно дать удалённую команду, чтобы они выявили свои слабые стороны и после этого кратно улучшили свои результаты и с офисной командой.

Качество, особенно важное для удалённого сотрудника — ....

Качество здесь простое — умение организовать свою работу самостоятельно, ответственность. Потому что, если ты удалёнщик, ты должен сам выстроить свой день, процесс работы, тебе в этом никто не поможет.

В Skyeng главным качеством мы называем — самоходность. Если что-то не идёт в работе, возникла проблема или сотрудник не знает, что делать, он это сам активно выясняет и шевелится. Это ключевое качество на абсолютно любой должности, важно чтобы и секретарь был самоходным. Для удалёнщика — это суперважное качество, потому что при его наличии сотрудника не нужно пинать.

Почему так не популярна удалёнка?

Это новый формат, к нему нужно привыкнуть. И привыкание может занять 10–20 лет, но в конечном итоге это станет мейнстримным форматом работы просто потому, что несёт массу плюсов и крайне мало минусов (причём не тех, которых обычно опасаются).

Физический труд невозможно производить удалённо — гайки крутить, например. Пока. Но если ты работаешь со специалистами интеллектуального труда, то точно стоит попробовать удалённую работу.

Очень сложно предпринимать попытку найма удалёнщика, когда вся компания сидит в офисе. В таком случае удалённого сотрудника не будут воспринимать как полноценного коллегу. Начинать удалённую работу с одного сотрудника — это заведомо плохая история, он не просто будет чувствовать себя игнорируемым, его реально будут игнорировать: могут забыть позвать на встречу, сообщить что-то, о чём говорилось в офисе.

Это создает очень негативный фон, потому что люди в офисе не понимают его проблемы (только удалёнщики понимают друг друга, потому что они на равных позициях). Такие истории не взлетают, руководители решают, что удалёнка — это плохо, не понимая, что на одном сотруднике её не внедрить.

Если же взять троих и поставить на один проект — это уже рабочая история. Лучше всего переводить на удалёнку сразу одну команду, пусть даже менеджер будет в офисе — это не так важно, главное, чтобы вся команда была распределенной.

Читайте блог Глеба PM Life в Telegram.