О том, как нанимать IT-специалистов

Глава отдела маркетинга Doist написал гайд с подсказками по управлению удаленщиками, где рассказал: почему нельзя заставлять сотрудников постоянно быть онлайн, почему не стоит нанимать людей без хобби, какая связь между делегированием обязанностей и конструктором Lego, а мы заботливо перевели всё это для вас.


«А откуда вы знаете, что люди на самом деле работают?» — этот вопрос вам часто задают, если вы руководите командой в удаленной компании. Подразумевается, что если вы видите, что люди физически находятся в офисе, то они работают. Пятая точка в кресле = работа.

Но люди делают в офисе многое, что не имеет ничего общего с работой: проверяют Твиттер, посещают непродуктивные собрания, утопают в переписках по электронной почте, вместо того чтобы работать над важным отчетом. Исследования показывают, что штатные сотрудники занимаются непосредственно работой всего 3 часа в день.

Удаленные компании, несмотря на их прогрессивность и технологичность, тоже следуют стереотипу «сидящий в офисе сотрудник = работающий сотрудник», просто в своей трактовке. Зеленый огонек напротив имени или надпись «в сети» якобы показывают, что человек «работает». Как и молниеносные ответы на сообщения. Некоторые компании даже требуют, чтобы их сотрудники установили на компьютеры программное обеспечение для слежения, чтобы контролировать, чем они занимаются.

Ожидание, что удаленные сотрудники будут постоянно доступны в рабочее время, сводит на нет одно из величайших преимуществ удаленки: возможность отключиться и сосредоточиться на непосредственном выполнении задач, отвечать на вопросы, только когда готовы к общению (так называемая асинхронная связь).

Эффективное управление удаленщиками не сводится к контролю времени, которое члены вашей команды проводят в сети. Наоборот, это идеальный способ убить самостоятельность и мотивацию сотрудников. Речь идет о создании и развитии команды, которая не нуждается в дотошном контроле.

В течение последних шести лет в роли руководителя отдела маркетинга Doist, я работал над достижением здорового баланса между пассивным и активным стилем управления в полностью удаленной команде. Как и другие менеджеры в Doist, я обычно вижу своих сотрудников в реальной жизни один раз в год, на выездных мероприятиях компании. Это значит, что мне приходится полагаться на нестандартный набор инструментов, с помощью которых я могу гарантировать, что члены моей команды следуют миссии нашей компании, а также уделяют достаточно времени работе и отдыху.

Но всё начинается с найма нужных людей.

Наем удаленных сотрудников

Несмотря на растущую популярность, удаленный формат работы все еще не мэйнстрим. На каждое реальное предложение найдется 5 мутных вакансий в духе «работайте из дома и быстро зарабатывайте реальные деньги!» С другой стороны, при поиске подходящего на должность кандидата, вам придется просматривать профили претендентов, которые не предназначены для удаленной работы. Обычно они упоминают в первой строке своего сопроводительного письма о «заинтересованности в удаленной работе» и им явно безразлична сама компания.

Стоп-сигналы от кандидата на удаленную работу:
- Мне нужна позиция, которая бы позволила мне путешествовать по миру.
- Я ищу спокойную, размеренную работу.
- Я в самом деле хочу работать из дома.
А теперь расскажем о качествах, которые мы ищем и научились вычислять при приеме на удаленную работу:

У человека есть обожаемое хобби или сторонние проекты

«Для разработчиков и дизайнеров существует четкая взаимосвязь между наличием сторонних проектов и отличной исполнительностью на работе», — говорит Гонсалу, технический директор Doist. Например, Скотт из нашей команды разработчиков Windows, помимо работы, занимается свадебной и пейзажной фотосъемкой. Галина из команды поддержки увлекается скалолазанием; Жоа, глава Twist, основатель ежегодного хакатона «Make or Break» в Порту.

Хобби и собственные проекты демонстрируют тягу к обучению и врожденное стремление к совершенству — черты, которые важны для любой работы, но абсолютно необходимы при удаленной.

Один из моих любимых способов выявить этот тип энтузиастов — задавать в конце каждого интервью, казалось бы, простой вопрос: «Какие у вас любимые приложения на телефоне?» «Правильный» ответ будет воодушевленным и искренним. Например: «Я заядлый книголюб, поэтому мне нравится Audible и Kindle для iOS. У меня также есть чек-лист для чтения в Todoist, где я сохраняю ссылки на новые книги, а еще я не могу жить без классного приложения Blinkist, которое...» и т.д. Теперь сравните с таким ответом: «Ну, мне нравится Instagram, я слушаю музыку в Spotify и иногда пользуюсь Uber…» Моя коллега Бекки говорит: «Ты не можешь притворяться гиком», и я с ней полностью согласен.

У идеальных кандидатов есть опыт самостоятельной работы

Подготовка к новой должности — как профессиональная, так и эмоциональная — жестче для удаленных сотрудников, поэтому предшествующий опыт будет преимуществом. Но из-за того, что удаленная работа все еще не очень распространена, может быть трудно найти людей, которые уже успешно работали удаленно.

Способ решения этой проблемы — наблюдать за людьми, которые не работают удаленно, но берут на себя большую ответственность, основали собственный проект, работали на фрилансе или руководили проектами.

Подходящие кандидаты не боятся сделать что-то сверх тестового задания

Процесс найма в Doist всегда включает в себя тестовое задание. Помимо оценки технического мастерства, тестовое задание дает представление о том, как кандидаты продумывают и решают проблемы, а также о готовности приложить усилия. Например, когда Фадеке, нашему SMM, поручили создать примерный недельный контент-план для профиля Doist в соцсетях, она сделала потрясающую коллекцию идей и контента на 76 страниц. Я тут же нанял ее.

При отборе правильного кандидата также важно помнить о том, чего не стоит делать:

‍Не нанимайте сотрудников больше, чем позволяют ресурсы компании

Для удаленных компаний важна корпоративная культура, как вода для рыбы — без нее невозможно выжить. После того, как Doist увеличился на 46% всего за год, мы решили ввести временный запрет на наем. «Мы строили Doist на идее постоянного роста и в последнее время наняли много людей, но нам нужно временно притормозить с наймом новых сотрудников, чтобы интегрировать в компанию уже нанятых и адекватно скорректировать работу», — написал 29 января CEO Doist, Амир.

Не забывайте, что «мечтаю работать удаленно» может быть тревожным сигналом

«Это может показаться совершенно нелогичным, но, по нашему опыту, кандидаты, которые очень активно заявляют о желании работать именно удаленно и о своей любви к путешествиям — это неподходящие люди», — говорит Ян, глава Windows-разработки Doist. Мотивация подать заявку на должность должна исходить из преданности ценностям компании и энтузиазма от рабочих задач, а не только из-за возможности работать удаленно. «Вера в продукт и разделение взглядов компании делают работу приятнее, а контроль — менее необходимым», — добавляет Растислав, глава нашей команды Android-разработки.

Следуя этим советам по отбору сотрудников, вы сможете собрать команду замотивированных людей, с которой всегда будете на шаг впереди.

Установка правильных принципов работы с первого дня

Как только вы нашли подходящего человека для найма, пришло время создать четкие условия для их профессионального и личного успеха в вашей команде и компании.

Как большой поклонник концепции радикальной откровенности, я считаю, что наиболее важной основой для работы удаленной команды является построение доверия на личном уровне.

«Большинству людей, с тех пор как они получили свою первую работу, говорят «быть профессиональнее». Слишком часто это становится сигналом, чтобы оставить свою человечность дома. Но чтобы построить прочные отношения, вам нужно быть внимательным и чутким. Вы должны показать свою душу на работе».
Ким Скотт, автор Radical Candor

Например, для меня чрезвычайно важно знать, как поживает ребенок Нейла, чтобы я мог ему чем-то помочь или пойти на уступки, если он в этом нуждается. Мне нравится смотреть на мир с помощью камеры Хьюго и переживать о приключении Люсиль в Новой Зеландии. Когда вы стараетесь интересоваться личной жизнью вашей команды, вы открываете дверь в мир прочных дружеских отношений за рамками «офиса». Общение с командой помогает развивать командный дух и отношения в группе.

Создание счастливой удаленной команды означает, что нужно предпринять несколько базовых и необходимых мер. Как руководителю удаленной команды вам полезно заранее изучить:

  • Как (и как часто) каждый член команды предпочитает общаться Поскольку мы в Doist работаем асинхронно, я никогда не жду немедленного ответа от кого-либо. Тем не менее, полезно знать о предпочтениях людей, чтобы вы могли адаптировать свой стиль управления к пожеланиям каждого человека. Управление, основанное на том, что вы просто не мешаете сотруднику, может не сработать с конкретным человеком. «Не делайте предположений о желаемом формате общения на основе вашей личности. Кому-то нужно больше переговоров, кому-то меньше. Обязательно спросите членов вашей команды об этом в самом начале », — говорит Ян.
    Скажем, сотрудник А:
    - предпочитает письменную коммуникацию и видео звонки,
    - любит живые мозговые штурмы,
    - расцветает в условиях минимального контроля,
    - ценит быструю ответную реакцию и запрашивает фидбек,
    - сам быстро дает фидбек,
    - жаворонок.
    Сотрудник В:
    - предпочитает письменную коммуникацию,
    - любит диджитал мозговые штурмы,
    - работает лучше при периодических проверках,
    - ждет фидбек,
    - отвечает не сразу (~8 часов),
    - сова.
  • Какой стиль работы у каждого вашего сотрудника
    Любой, кто работает удаленно, должен грамотно подстроить свой рабочий темп под свои индивидуальные особенности и потребности. Это показывает уровень ответственности, который необходим, если вы работаете автономно. Поощряйте эксперименты ваших сотрудников с их рабочим графиком, пусть они ищут наиболее комфортный вариант и делятся результатами с вами. Таким образом, вы как их менеджер будете знать, в какое время они наиболее работоспособны и как их эффективнее мотивировать.
  • Есть разница между делегированием задач и отказом от ответственности
    Каждый, кто только запускает новую компанию, вынужден делегировать обязанности, другими словами — «поделиться своим Lego», чтобы команда могла построить более высокую «башню». После того, как новый сотрудник присоединяется к команде, он должен взять на себя обязанности и стать значимой частью общего проекта. Как менеджер вы должны иметь смелость грамотно делегировать задачи, отказаться от контроля и дать сотрудникам возможность самостоятельно справляться с ситуацией. Такая свобода дает людям простор для творчества, собственного роста и шанс делать ошибки, благодаря которым они учатся быстрее.

Конечно, такого рода общение нельзя построить за один день. Основатель и СЕО Doist Амир писал: «Если вы не видите своих коллег в лицо каждый день, легко предположить, что все в порядке, когда это может быть совсем не так». Формирование доверия и быстрое решение проблемы еще на стадии зарождения — задача менеджера. Важнейшим инструментом в вашем арсенале в качестве удаленного руководителя будут регулярные встречи один на один. С их помощью вы наверстаете то, что упускается отсутствием личных встреч, обсудите рабочие победы и проблемы, проанализируете приоритеты и проконтролируете, чтобы люди чувствовали себя комфортно в команде; да и в целом встречи помогают держать руку на пульсе. Подробные рекомендации на эту тему публиковала компания Know Your Company. Особенно полезно почитать руководителям удаленных команд.

Управление людьми, которые управляют собой

В Doist наши принципы работы основаны на доверии и прозрачности: мы хорошо потрудились над созданием внутренней культуры, при которой сотрудник отчитывается о выполненных делах, но в то же время, остается автономным и получает помощь и поддержку.

Как выстроить индивидуальную ответственность в команде:

  • Наделить членов команды полномочиями принимать решения
  • Побуждать людей действовать в соответствии с их идеями
  • Создание отчетности в установленные сроки
  • Убедитесь, что лидеры делегируют часто
  • Установите четкие области ответственности
  • Избегайте чрезмерного контроля
  • Доверяйте по умолчанию

Дайте понять, что доверие предполагается и его не нужно зарабатывать

В любой команде новым сотрудникам может быть сложно сразу осознать свое место в компании, особенно без ежедневной обратной связи с глазу на глаз. Новички беспокоятся о том, чтобы сделать все «правильно», особенно когда никто не смотрит из-за плеча и не контролирует — к свободе и самостоятельности дистанционной работы может быть сложно привыкнуть. В первые недели и месяцы ваша обязанность как руководителя заключается в помощи новым товарищам по команде почувствовать себя комфортно в принятии решений и в самостоятельном планировании дел.

«Поначалу новичкам может быть непросто не иметь строгих правил по рабочему графику и задачам. Очень важно, чтобы менеджер поддержал их — это поможет людям чувствовать, что они сами могут руководить своими задачами. Такой уровень поддержки покажет, что доверие к человеку само собой разумеется и его не нужно зарабатывать».
Малин, руководитель службы поддержки Doist

Научите сотрудников обходиться без вас

Ваша задача как менеджера состоит в том, чтобы сделать сотрудничество и решение проблем в команде максимально эффективными без вашего участия. Это еще более важно в удаленной команде, где коммуникация часто медленнее.

Дайте членам вашей команды возможность общаться и сотрудничать с людьми из других отделов напрямую. В Doist мы прилагаем все усилия, чтобы нанимать мастеров на все руки (подробнее об этом в этой статье). Это означает, что сотрудники часто работают над задачами сверх своей компетенции. Например, несмотря на то, что она не разработчик и не дизайнер, Малин в настоящее время возглавляет проект по обновлению электронной почты; Иверт из отдела поддержки работает над переводом наших приложений на голландский язык и сотрудничает с командами по продукту и контенту для написания статей для Справочного центра; Люсиль из команды развития контролирует перестройку нашей системы управления проектами в масштабах всей компании. Надежная сеть поддержки между членами одной команды и между различными командами сильно влияет на компанию и помогает сотрудникам чувствовать себя комфортно.

Отойти в сторону полезно и в ситуациях межличностных отношений. Когда товарищ по команде приходит к вам с проблемой, затрагивающей другого члена команды, предложите ему обратиться к тому напрямую и решить проблему вдвоем. Вместо того, чтобы разрешить их спор, научите их самостоятельно подходить к решению таких ситуаций. Откровенные разговоры не должны ложиться на плечи одного только руководителя, это должно стать обязанность каждого. Когда вы формируете культуру, в которой менеджер не решает проблемы за всех, вы закладываете в людей задатки лидерства и открытости, необходимые для успешной работы на удаленке.

Лучше сказать: «А ты говорил им напрямую о том, что тебя беспокоит?», чем «Давай я поговорю с ними об этом».

Дайте возможность всем быть лидерами

Один из секретов успеха нашей команды — у нас люди не должны быть руководителями, чтобы быть лидерами. У менеджеров Doist есть несколько способов развития лидерства в своих командах. Первый шаг — постепенное увеличение автономности и ответственности людей, а затем делегирование им управленческих обязанностей, таких как проверка кода, редактирование, управление проектом или даже откровенный разговор с другим сотрудником, производительность которого оставляет желать лучшего.

Но независимо от того, насколько хорошо вы сформируете доверительные отношения и воспитаете самостоятельность в своей команде, вы неизбежно столкнетесь с проблемами...

Стоп-сигнал: вы чувствуете, что кто-то не дотягивает

Если вы по умолчанию доверяете своей команде, это не означает, что вы закрываете глаза на проблемы с производительностью. Большинство людей не понимает, что при дистанционной работе заметно, когда кто-то не дотягивает до нужного уровня. Для этого даже не понадобится контролировать онлайн-присутствие человека в меседжерах или использовать программное обеспечении для слежения. Помните: не имеет значения, сколько времени сотрудники проводят за компьютерами, важен только результат их работы.

Время онлайн ≠ продуктивное время

Наиболее очевидные тревожные сигналы, связанные с производительностью — это повторяющиеся пропадания, перебои в работе интернета («моя собака съела домашнюю работу» в интерпретации удаленщиков) или аналогичные странные оправдания. Когда такие ситуации в порядке вещей, становится ясно, что что-то происходит и нужно решать проблему. Помимо постоянного отсутствия онлайн, есть еще несколько «красных сигналов», которые нужно учитывать при управлении удаленной командой:

  • Простая математика
    «Есть несколько простых метрик, которые позволяют мне проверить, работают ли сотрудники моей команды: количество решенных клиентских заявок, качество ответов на заявки, созданные темы в Twist, участие в обсуждениях и т.д.» — говорит Малин. «Если каждый сотрудник техподдержки отвечает на 100 заявок в день, а один из них только на 10, возникает проблема. «Но менеджер не может тратить 50% своего времени на проверку работы других людей. Это пустая трата времени. Лучший способ избежать этого — настроить качественную коммуникацию и доверие», —  добавляет она.
  • Постоянно повторяющиеся однотипные действия
    Например, если SMM снова и снова публикует одни и те же посты, не пытаясь создавать новые виды контента.
  • Очевидное невыполнение задачи
    В нашем приложении для командной коммуникации Twist вы можете ставить эмоджи-реакции на комментарии и сообщения других людей. Это полезно для демонстрации, что вы увидели и прочитали конкретный комментарий; но если в сообщении говорится о задаче, а человек вместо выполнения просто ставит эмоджи — может назреть проблема.
  • Проблемы коммуникации
    Общепринятое в нашей команде правило ожидания ответа в течение 24 часов гарантирует, что каждый может придерживаться собственного графика работы в любом часовом поясе. Если член команды регулярно заставляет всех ждать сверх этого времени — это проблема.
  • Отсутствие прогресса
    Если результаты работы сотрудника никак не меняются, исходя из анализа отзывов, возникает трудная ситуация. «Когда проработка ситуации один на один с сотрудником не влияет на производительность, я понимаю, что пришло время удвоить общение с этим человеком, чтобы мы могли попытаться изменить ситуацию», — говорит Аллан, главный операционный директор Doist.

Для руководителя удаленной команды важнее не сам факт проблемы, а то, на какой стадии она была обнаружена. Будьте готовы быстро решать проблемы, когда это еще можно сделать.

Решение проблем

Обсуждать с товарищем по команде плохие результаты его работы неудобно, независимо от того, сколько лет вы занимаете должность руководителя. Но когда вы приводите совершенно справедливые основания и проявляете эмпатию, вы сможете помочь ему стать лучше.

Помните, это проблема, которую нужно решить, а не казнь или ультиматум. Поговорите с сотрудником один на один, чтобы выяснить причину проблемы и совместно разработать пошаговый план действий.

Действуйте осмотрительно, а не жестко

Например, если я узнаю, что результаты сотрудника страдают из-за болезни его родственника, я не буду настаивать, чтобы он прекратил работать из дома и перебрался в коворкинг, чтобы не отвлекаться. Скорее я предложу несколько оплачиваемых выходных, чтобы прийти в себя, посвятить время уходу за больным членом семьи и обдумать дальнейшие действия. В долгосрочной перспективе внимательное отношение к людям даст лучшие результаты, чем подталкивание их к более напряженной работе прямо сейчас.

Общайтесь быстро, четко и конкретно

Если есть определенные проблемы, связанные с тем, как кто-то выполняет свою работу — помимо смягчающих обстоятельств вроде болезни члена семьи, — очень важно четко обсудить, что существует такая проблема и ее необходимо решить.

Глубокая работа над успехом вашей команды требует много времени и усилий для составления конкретных примеров, когда вы обсуждаете работу какого-то сотрудника. Они помогают излагать мысли понятнее. Ваша обратная связь сотруднику должна быть подкреплена фактами и направлена на решение проблемы, но ни в коем случае не должна быть агрессивной.

«Честно говоря, это похоже на любые отношения — вы должны рассматривать ситуацию с разных сторон, работать над ней совместно и действовать с большим взаимным доверием и уважением».
Бекки, маркетинговая команда Doist

Постоянно работайте над общением

Когда вы стараетесь продвинуть члена команды вперед, дайте ему дополнительное время, чтобы убедиться, что ожидаемые результаты ему ясны и у человека есть необходимые ресурсы для этого. Подобно тренеру, готовящему бегуна к марафону, вам нужно создать надежный и разумный план действий, с помощью которого сотрудник сможет двигаться к своей цели.

Всегда важно разумно и обдуманно относиться к фидбеку и общению с членами вашей команды. Незамедлительно сообщайте о положительных моментах в работе и только если вы действительно так считаете. То же самое и с отрицательной оценкой работы. Не торопитесь с обратной связью, если встреча один на один вызовет только стресс для сотрудника.


Нет сомнений, что управление удаленной командой сопряжено с уникальными испытаниями. Но вместо того, чтобы сдаться или заявить, что формат удаленки не работает или ожидать немедленную реакцию на сообщения в «рабочее время», нам нужно придумать другой способ управлять удаленной командой — более чуткий, более персонализированный и позволяющий людям постоянно развиваться.

Я все еще учусь сам и, вероятно, не всегда поступаю на 100% правильно, но я надеюсь, что эта статья будет полезна руководителям удаленных команд, которые бросают вызов сложившимся устоям и ищут лучшие практики управления.