О том, как нанимать IT-специалистов

Мы прорабатывали процесс найма дизайнеров в BuzzFeed в течение последних двух лет. Сперва мы предложили идеи нашим командам в BuzzFeed и эффект оказался положительным. Это последний пост серии, где мы расскажем, как именно мы структурировали раунды интервью и как принимаем решение о найме.

Интервьюирование, предложения и оформление

В предыдущих двух частях мы описывали последовательные шаги, которые помогают нам определять кандидатов, которые могли бы подойти для BuzzFeed. Если результаты предварительных раундов отбора нас устраивают, мы приглашаем кандидатов на серию личных интервью с участием всей команды. Это финальный раунд процесса поиска сотрудников.

Начиная работать HR-менеджером, я была не уверена, что способна принимать сложные решения. После двух раундов отсева меня часто одолевали противоречивые чувства. Соискатель мог быть хорош при обзоре его портфолио, но иметь негативные моменты, к примеру, в плане сотрудничества. Я была готова приглашать соискателя на персональное интервью в любом случае, ошибочно полагая, что дополнительная информация поможет принять окончательное решение. Однако это приводило к сокращению предложений, которые мы делали кандидатам.  В результате такой подход был крайне неэффективной тратой времени как моего, так и кандидата.

Photo by Icons8 team on Unsplash
Персональное интервью не является решающим фактором в принятии решения по найму сотрудника.

Сегодня для приглашения кандидата на личную встречу у членов команды должна возникнуть уверенность, что он получит оффер после заключительного раунда. Если после двух раундов и дополнительного дизайн челленджа уверенности в этом нет, то это явный сигнал к тому, что нужно двигаться дальше. Так для чего же проводить личную встречу, если в большинстве случаев решение по найму принимается менеджерами на этапе первоначальных раундов? Ответ прост: интервью позволяет оценить взгляд дизайнера на смежные дисциплины, с которыми ему придется иметь дело (такие как разработка), а также обратную связь с членами дизайн команды. Кроме того, это возможность для кандидата встретиться с людьми, с которыми он будет тесно работать при положительном решении. Наша команда для финального интервью состоит как минимум еще из 5 человек, к менеджеру по найму присоединяются два дизайнера, менеджер продукта, инженер и интерфейсный инженер. Мы стараемся не приглашать в эту команду слишком много людей, поскольку ценим время каждого сотрудника. К тому же, это укрепляет доверие внутри команды.

Что же в этом цикле?

Цикл включает обзор портфолио со всей группой, а затем персональные интервью с каждым по отдельности. Два из них — это дизайн упражнения. Также как и  front-end упражнения, они призваны не столько получить оптимальное решение за ограниченное время, сколько более глубоко почувствовать мышление кандидата и его подход к решению проблемы. Этот процесс требует большого напряжения и внимания, поэтому мы стараемся перемежать упражнения с интерактивными интервью для смягчения нагрузки на кандидата. Вот как может выглядеть типичный цикл интервью:
Презентация портфолио → интервью по продукту → дизайн упражнение → перерыв на кофе или ланч → интерфейс упражнение → интервью с инженером → дизайн упражнение 2

Процесс найма включает предположение, что кандидат уже соответствует ожиданиям, ему не нужно проявлять себя. Такой цикл больше похож на обычный рабочий день, чем на серию тестов. Вы работаете над каким-то дизайн проектом, разговариваете с коллегами по продукту и проектированию, представляете свою работу заинтересованным лицам.

Как мы оцениваем дизайнеров?

Предыдущая система критериев оценки, которую мы использовали в интервью с дизайнерами, содержала восемь различных категорий, которые зачастую были избыточны к роли кандидата. Настоящий список состоит из 5 категорий: продуктовое мышление, опыт пользователя, исполнение дизайна, лидерские качества, работа в команде и сотрудничество.


Одной из целей изменения критериев оценки было убедиться, что они отражают личную беседу с кандидатом. Были кандидаты, которые хорошо себя показывали по старым критериям, но все же не получали предложение о сотрудничестве. И напротив, те, кому не удавалось на сто процентов соответствовать критериям, подходили нам. Такое разногласие можно объяснить разными уровнями позиций (senior против  mid-level или entry level).

В конечном счете любое интервью должно преследовать следующие цели:

  1. Вы должны решить, должен ли кандидат работать в компании.

2. Вы должны убедить его захотеть работать в компании.

3. Каждое утверждение или вопрос должны работать на достижение одной из этих целей.

Мы составили шкалу, согласно которой кандидаты оцениваются исходя из требуемых должностей дизайнеров: помощник, средний уровень, старший, руководитель. Каждому соответствуют цифры от 1 до 4. Например, если есть должность, которая, по нашему мнению, требует опыта среднего уровня, то кандидат должен в среднем набрать 2 балла. Конечно, здесь требуется гибкость. К примеру, 1.8 балла плюс потенциал к обучению и быстрому прогрессу разумно будет транслировать в предложение с опытом среднего уровня.

Предложение

Photo by rawpixel on Unsplash

Когда у нас есть кандидат, хорошо себя зарекомендовавший на личном интервью, мы делаем предложение о работе. Оценка уровня на основе интервью показывает, в какую из установленных диапазонов зарплаты попадает наш кандидат, что определяет размер денежной компенсации. Мы не обсуждаем зарплату с командой и не предлагаем бонусов. В результате компенсация примерно одинаковая у всех членов команды, и это справедливо по отношению к тем коллегам, которые не сильны в переговорах. Как следствие, меньше несоответствий между людьми, выполняющими одинаковую работу на одинаковом профессиональном уровне.

Зачисление в штат

Адаптация — это связующее звено между процессом собеседования и опытом кандидата как полноценного члена команды. Мы создали график того, как должна выглядеть первая неделя продуктового дизайнера. По опыту членов нашей команды мы знали, что первое время нередки вынужденные простои в работе. Для облегчения адаптации, мы предоставляем сотруднику такие задачи, которые он мог бы выполнять на досуге в течение первой недели работы. Как правило, это простые упражнения, например, знакомство с Solid или CMS (система управления контентом). Для менеджеров был создан специальный список с задачами, необходимыми к выполнению до первого дня работы дизайнера.

Выглядит это примерно так:

Еще одна важная часть адаптации – социальная. Возможность познакомиться с членами команды, особенно теми, кто не участвовал в раундах интервью.

За последние два года мы провели колоссальную работу, но все же остались возможности для улучшения. То, над чем мы работаем в данный момент – это разработка обучения участником интервью. Эффективно выстроенная беседа - это мероприятие, направленное на здравый смысл в принятии решений.

Само собой разумеется, что не все, что работает для нашей компании, должно обязательно подходить для остальных. К примеру, более крупные дизайнерские группы, нанимающие в большем масштабе, могут нуждаться в разгрузке процесса интервьюирования кандидатов в большей степени. Может быть, однажды, мы так же окажемся с ними в одной лодке. Но на данный момент, принимая на себя ответственность по найму дизайнеров от начала и до конца, наша команда смогла быстро расти, оставаться в связке с отраслью и держать ответственность за наш процесс на 100%.Будучи настолько вовлеченной в процесс рекрутинга, я познакомилась с множеством талантливых людей. Несмотря на то, что не все попали в команду  BuzzFeed, они помогли отладить процесс. И я надеюсь, что нам удалось сделать этот пугающий процесс собеседования полезным для них.

Оригинал статьи находится по этой ссылке.

Вы сейчас читали заключительную часть о найме в BuzzFeed. Первая часть статьи опубликована здесь. Вторую в переводе можно почитать тут.