О том, как нанимать IT-специалистов

Перевели статью из блога известного стартапера и ментора Андреаса Клингера, в которой он описал свой опыт работы в удаленной команде и руководства удаленщиками. В итоге, получился целый экспресс-курс по подготовке к дистанционной работе. Наслаждайтесь!

Я давно не веду блог, но подумал, что подобная статья будет полезна, потому что примерно несколько раз в неделю ко мне обращаются с вопросами вроде:

  • «А мы сможем работать удаленно?»
  • «Как вы организовали дистанционную работу команды?»
  • «У нас проблемы с удаленными разработчиками…»

Пост получился немного длиннее, чем я планировал, потому что попытался охватить все основные аспекты, которые могут быть пригодится в контексте удаленной работы. В статье я расскажу об организации удаленной команды, как такие команды работают и почему в каждой компании это происходит по-разному, когда не стоит переходить на удаленку, и, наконец, поделюсь несколькими трюками, которые использовались в командах, где работал я.

Для тех, кто меня не знает: я @andreasklinger и — среди прочего — я помогал построить удаленную команду Product Hunt. Кстати, да, они потрясающие, и да, они нанимают людей со всего мира.
Без лишних слов — начнем.

ВИДЫ УДАЛЕННЫХ КОМАНД

  1. Сателлит-команды: 2 (и больше) группы сотрудников находятся в разных офисах;
  2. Частично распределенные команды: большая часть команды находится в офисе, а несколько сотрудников работают удаленно;
  3. Полностью распределенные команды: вся команда работает из разных точек;
  4. Remote-ориентированные команды: в которых основная часть сотрудников работает дистанционно, но некоторые трудятся в офисе.

Когда я говорю о распределенных командах, я имею в виду тот тип, что описан в пункте 3 и, при хорошем раскладе, пункте 4, но учитываю и все остальные разновидности.

Почему различия в разных типах удаленщиков имеют значение? Потому что они действительно разные и нуждаются в индивидуальных решениях.

УДАЛЕННЫМ КОМАНДАМ НУЖНО ПРИЛАГАТЬ В 5 РАЗ БОЛЬШЕ УСИЛИЙ

Пример: встречи.

Все любят встречи, правда же? Но для удаленных команд это дорогое и утомительное удовольствие, которое к тому же требует больших усилий.

Что нужно удаленной команде из 5 человек, чтобы провести собрание:

  • Объявить о встрече заранее;
  • Делать заметки для членов команды, которые не участвуют в беседе;
  • Не опаздывать;
  • Обозначить план собрания;
  • Выбрать час для встречи в общее для всех рабочее время;
  • Сообщить дополнительную информацию в Slack. И так далее.

Для примера, если та же команда из 5 человек работает в офисе, им просто говорят: «Все, кто здесь — у нас сейчас собрание», и они встают и идут. Конечно, когда команда вырастает, например, до 20-25, тоже приходится планировать встречи детальнее, как и удаленщикам, но не раньше.

С удаленной командой вариант со спонтанной встречей не работает в любом случае. Сотрудники могут не быть на связи, могут спать или быть сосредоточены на другой задаче.

И это касается не только встреч, а любого аспекта общения или командной работы. Удаленным командам нужно прикладывать в 5 раз больше усилий. Это не означает кипы бумаг и согласование каждого действия, я имею в виду, необходимость работать над общением и подробно объяснять, чего вы ждете от сотрудника. Чтобы работать было проще, можно прямо сказать команде: «Отныне мы делаем чек-ин каждое утро…» или «Пожалуйста, прежде чем делать X, всегда делайте Y…» Такие простые договоренности помогут сотрудникам понять, что от них требуется и избежать недопонимания в общении.

Простите меня, но мне придется сказать — удаленным компаниям нужно быть максимально строгими в работе, избирательно относиться к выбору инструментов и быть готовыми столкнуться с проблемами общения, которых будет много. Именно сложностей в коммуникации чаще всего опасаются те, кто задумывается о переходе на удаленную работу или о найме удаленных сотрудников, и поэтому начинают рассматривать другие варианты организации распределенной команды.

ОРГАНИЗОВАТЬ «НЕ СОВСЕМ УДАЛЕННУЮ» КОМАНДУ ТОЖЕ СЛОЖНО

Представим, что вы — единственный сотрудник в компании, который работает удаленно. Это очень тяжело: вам приходится прикладывать в 5 раз больше усилий, потому что другие сотрудники постоянно забывают добавить вас в обсуждения, пригласить к участию в принятии решений; вы будете человеком, не знающим, что происходит и почему. Соответственно, вам будет неуютно.  

Аналогичные проблемы у сателлит-команд. Связь между несколькими группами или офисами должна поддерживаться намного усерднее, но люди в каждом из офисов действуют так, как принято в их команде. Пока офисы будут работать автономно друг от друга, их коммуникация будет страдать.

Настроить коммуникационные процессы в командах, организованных таким способом, очень сложно. Потому что они будут противоречить человеческой натуре. Сотрудники могут обсуждать рабочие дела у кулера, на кухне и отказываться повторить то, о чем уже писали в Slack — потому что лень.

ПОЧТИ УДАЛЕНКА ИЛИ ПОЧТИ ОФИСНИКИ

Я перепробовал все описанные выше модели распределенных команд. Лично я рекомендую избегать полуудаленных подходов в организации работы и выбирать уж лучше из двух вариантов: вся команда работает дистанционно или все сотрудники находятся в офисе.

Если вы понимаете, что небольшой офис все-таки нужен вашей удаленной команде, убедите в этом людей, предупредите возможные недовольства и не забывайте поддерживать комфортный формат работы для удаленщиков.

В таких ситуациях люди часто задаются вопросом: «Теперь мы удаленная команда или офисная?»; если вы придерживаетесь первого варианта, наличие офиса вам не помешает.

Вопросы к себе:

  • Почему вы рассматриваете вариант с удаленной работой?
  • Приложенные усилия стоят преимуществ?
  • Если да, что придется изменить в работе?
  • Как часто вы хотите видеться с командой лично?
  • Если вам нужен небольшой офис, как вы будете поддерживать дух удаленки в команде? Например, кажется ли вам странным, если все сотрудники в офисе будут участвовать в групповых видеозвонках со своих ноутбуков, как будто каждый из них автономен?

ПОЧЕМУ КОМПАНИИ ХОТЯТ РАБОТАТЬ УДАЛЕННО?

Многие люди сразу упоминают о затратах: «Нанимать людей удаленно дешевле». Иногда это действительно так, если вы привыкли к зарплатам в Сан-Франциско, а у иностранных профессионалов другие представления об уровне зарплат. Но порой вы удивитесь, насколько высоки ожидания удаленщиков и как они отличны от ваших. Если вы хотите именно сэкономить, удаленная работа может вам не подойти.

Другие преимущества удаленной работы:

  1. Возможность нанимать лучших, независимо от того, где они (или вы) находятся;
  2. Улучшение качества жизни;
  3. Возможность наладить собственный режим для большей продуктивности;
  4. Долгосрочная перспектива совместной работы команды.

«Наш стартап потрясающий, люди тут же захотят переехать в X», — думают некоторые компании. Кто-то захочет, а кто-то — нет. И, возможно, те люди, которые не захотят, будут нужны вам больше всего.

С другой стороны, с хорошей удаленной командой, вы можете обратиться к главным талантам Силиконовой долины с предложением: «Не задумывались ли вы покинуть побережье Сан-Франциско? У Google, возможно, проблема с этим, а у нас нет — вы можете работать над классными проектами из любой точки мира. Можем обсудить это подробнее?

Но, по моему мнению, самый важный плюс, о котором забывают люди — это отсутствие текучки, а не экономия затрат или возможность наладить производительность и качество жизни. Спросите членов удаленных команд, как долго их сотрудники работали с ними — обычно это на несколько лет дольше, чем в классических компаниях.

ИТЕРАЦИИ ПРОТИВ ИННОВАЦИЙ

Одна вещь, которую вы быстро поймете, это то, что многие нюансы человеческого общения теряются при обсуждении чего-либо через Hangout или Slack. Эти нюансы важны. Особенно, если вы занимаетесь аналитической или творческой работой.

Представьте, что вам нужно продвинуть свой продукт. Вы произносите длинную страстную речь о том, что нужно сделать команде, чтобы завоевать рынок, а затем слышите: «Извините, Сара, интернет-соединение на секунду оборвалось, что вы сказали?»

Заниматься инновациями, внедрять новое проще в команде, лицом к лицу с другими людьми. Потому что все, даже тихони, могут подойти к общей доске и исправить что-то, дополнить. Но работать над личными и повторяющимися, итеративными задачами, согласитесь, можно и удаленно.

  • Работать над отлаженными задачами проще удаленно;
  • Придумывать новое проще в команде.

Даже если вы работаете удаленно, вам нужно определить, как часто вы хотите видеться. Я рекомендую один раз в квартал или два раза в год всей командой и столько раз, сколько требуют проектны, для отдельных команд.

ОДИНОЧЕСТВО

Многие люди упоминают одиночество как проблему удаленных командах. Лично я никогда не сталкивался с этой проблемой, но мои друзья — да, поэтому я понимаю, почему люди беспокоятся об этом.

Будучи руководителем компании, вы должны быть уверены, что люди счастливы и здоровы. Вот, какие простые правила помогли нашей команде:

  • Не работать из дома, а выбрать для себя подходящее место (избегайте больших коворкингов, в них слишком много отвлекающего);
  • Общаться не только с коллегами;
  • Регулярно встречаться с кем-нибудь (не в Skype!).


ОПТИМИЗАЦИЯ РАБОТЫ КАЖДОГО СОТРУДНИКА

В удаленных командах нужно настроить работу так, чтобы люди были настолько автономны, насколько им это нужно. Автономия — это возможность работать без постоянного контроля там, где это возможно, но не «оставленными в одиночестве».  

Думайте о людях как о боевых единицах, быстро принимающих решения, а о командной работе как о вдумчивом и неторопливом анализе. И то, и другое необходимо для эффективной работы, но порой стоит избежать долгих рассуждений, если в этом нет надобности, и довериться решению сотрудника.

Вопросы, которые нужно задать себе:

  • Как объяснить стратегию компании настолько понятно, чтобы люди могли формулировать свои собственные решения, не забывая о миссии?
  • Как ставить понятные цели, чтобы люди могли оценивать себя и свои решения?
  • Как настроить иерархию решений таким образом, чтобы до вас доходило только принятие суперважных решений?
  • Как создать доверительные отношения? (Успех приходит через доверие.)
  • Когда вы достаточно проинформированы о ситуации, а когда вас нужно было привлечь к делу раньше?
  • Как вы можете быть уверены, что участвуете только в каждом десятом решении и только в каждой сотой задаче?
  • Как сформировать вашу среду и процессы так, чтобы они могли функционировать самостоятельно даже в чрезвычайных ситуациях?

Если вы наняли умных, талантливых людей, почему вы не можете просто «позволить им делать свою работу»? Вы наняли не тех людей? Вы не умеете общаться? Вы сами не уверены в стратегии? Решите эти проблемы, вместо того чтобы управлять людьми.

Помимо вопросов, касающихся всей компании, вам понадобится задать аналогичные вопросы для каждой конкретной вертикали управления. Подробнее — в следующем пункте.

Управление командой удаленных инженеров

Вот несколько примеров вопросов для команды инженеров (но их можно оптимизировать и под другие отделы):

Как ты или кто-то из твоей команды ...

  • ... устранит неполадку в одиночку, если у других разработчиков в это время глубокая ночь?
  • ... даст возможность новым разработчикам учиться самостоятельно?
  • …стимулирует использование наилучших решений в кодинге?
  • …настроит быстрое получение данных?
  • ... предотвратит бессмысленную встречу?
  • ... позволит разработчикам самостоятельно принимать решения о продукте?
  • ... избежит наихудших ситуаций в работе?
  • И снова: как вы сможете повысить доверие? (доверие приходит через уверенность!)

    В Product Hunt мы много думали об этом. Вот несколько решений, которые нам помогли:
  • Наличие четкой стратегии и высоких целей;
  • Пусть инженеры берут на себя ответственность за команды и проекты;
  • Позвольте им также взять на себя ответственность за продукт, который они создают и за цели, которые они преследуют (это к вопросу об организации работы);
  • Уточните ситуации, при которых нужно получить мнение как можно большего количества специалистов (например, изменения стека, проблемы безопасности и т.д.);
  • Сформируйте четкую систему оформления новых сотрудников и создайте понятные руководства для них;
  • Попросите новых сотрудников улучшить эти документы;
  • Будьте открыты в общении;
  • Подробно обговорите правила;
  • Вводите новые решения после появления проблемы, а не до;
  • Преданные сотрудники могут работать над тем, что, по их мнению, важнее (если их проект не горит): исправление технических проблем, улучшение UX, тестирование новых библиотек, рефакторинг инфраструктуры;
  • Делитесь записанными видео с объяснением задачи вместо видео общения в режиме онлайн;
  • Подкопите хороший набор тестирований с акцентом на интеграцию функций, тесты для критических ситуаций;
  • Сосредоточьтесь на повторном использовании стандартных компонентов вместо идеальных схем;
  • Применяйте линтеры для любого языка, который вы используете (даже, например, HTML / CSS);
  • Включить автоформатирование (чтобы избежать обсуждений стиля кода);
  • Заставьте проводить оценку сложности с помощью линтеров (⬅️ самая большая победа);
  • Не открывайте доступ к консоли, за исключением чрезвычайных ситуаций;
  • Упростите процесс восстановления разработки (санацию);
  • Меняйте процесс разработки быстро, в один шаг;
  • Определите время для проверки запросов на получение ответа (каждое утро);
  • Пусть в вашей команде будут приветствоваться pull request (запросы на включение дополнений в код), но не делайте их обязательными;
  • А вот создавать pull request в опасных ситуациях нужно обязательно (через danger.js);
  • И так далее.

Мой опыт работы в Product Hunt подробнее описан в презентации.

Короче говоря, конечная цель заключается в том, чтобы инженер самостоятельно мог выяснить, правильно он поступает или нет. Протестировав технологии и проделанную работу, вы поймете, с кем из сотрудников нужно еще поработать над этим. Но самое главное — относиться к ним как к взрослым и способным людям.

ЭТО ПРОБЛЕМЫ НЕ ТОЛЬКО УДАЛЕННЫХ КОМАНД

Проблемы, которые я упомянул, не являются уникальными для удаленных команд, эти решения пригодятся и компаниям, в которых сотрудники работают в офисе. Другое дело, что в офисе можно не быть настолько внимательными к  этим сложностям, а вернуться позже и доработать. А еще инженеры, работающие в офисе, могут и не соглашаться на типичное офисное «давайте все пойдем туда и поговорим…», но, скорее всего, им придется так делать.

Как удаленной команде, из-за определенных нюансов работы, вам придется разобраться с организационными вопросами сразу же и крайне внимательно.

Поскольку встречи стоят «дорого», вам нужно продуктивнее думать о систематизации процессов.

Поскольку вы не можете постоянно контролировать своих сотрудников, вы должны найти решения, которые помогут вам доверять им.

Поскольку вы не можете быть со всей командой ежеминутно, вам придется разъяснить им стратегию и цели, и относиться к сотрудникам как к компетентным специалистам, которые принимают решения за вас.

ВСЕ УЖЕ ДАВНО РАБОТАЮТ УДАЛЕННО

Мы можем бесконечно обсуждать плюсы и минусы удаленной работы, но давайте будем честны — мы все уже давно работаем дистанционно. Мы проверяем свою электронную почту на выходных, читаем документы по дороге на работу, заканчиваем  какой-нибудь проект вечером дома. Вы уже работаете удаленно, вопрос только в границах возможностей для этого.

Удаленная работа — это логическая эволюция работы в digital. И удаленные команды часто становятся примером для других компаний.

КОНЕЦ